傳統照明的發光原理，是通過金屬發熱將熱能轉化為光能，效率非常低，僅有7%左右。而LED的發光原理，是電子穿過一層半導體材料時，激發該半導體材料將電能轉化為光能，因此不用發熱就可以直接發光。目前，LED能將40%的電能轉化為光能。隨著技術進步，轉化率會越來越高，理論上可能達到70%。
這是照明史上質的飛躍，如此優秀的節能效應，也使其成為未來照明主流的一大因素。
市調機構估計，全球照明市場規模在2012年將達1178億美元，中國照明市場也在2010年達到1000億元人民幣的龐大規模。在今年節能低碳的趨勢下，迅速興起的LED照明作為新一代技術標準，更進一步刺激了近期照明市場的需求。如歐盟和中國都計劃在2012之前淘汰所有的老式白熾燈泡，僅中國十一五期間就預計要更換1.5億只燈泡。
然而，面對這樣巨大的市場，中國照明企業的領頭羊，如歐普和雷士，經歷了十幾年摸索和發展，在中國的市場份額卻連1%都不到，上萬家中國照明廠家利潤總和，都不及全球照明行業巨頭飛利浦、歐司朗或者通用電氣的一個零頭？難道僅僅因為它們擁有源遠流長的歷史積淀，而使我們只能高山仰止嗎？
不是這樣，我們發現最近20年中，年輕的日本日亞化學、韓國首爾半導體以及中國臺灣億光電子，都打破了三大巨頭的壟斷，做到后來者居上。這是為什么呢？
原來，傳統巨頭和成功的新興企業，都是因為抓住了照明行業的本質，才取得了成功。
照明行業的本質是什么呢？
我們通過分析成功的照明企業，發現他們擁有以下共同點：擁有核心技術，通過大廠之間的交叉授權，構筑技術壁壘，實現技術上的“集權”，限制競爭以提高利潤率；同時開放專利技術，與中下游廠商進行深度合作，以“分權”來拓寬市場，把握市場主流發展方向。
“把握集權和分權的平衡，充分發揮技術的效用”，這一共同點，正是照明行業的本質。
而中國照明企業在90年代初期起步，時至今日也初具規模，在中國市場站穩了腳跟。但中國企業集中在利潤最低、競爭最強的產業鏈最低端，短平快的經營模式，輕技術重市場的觀念，都使得向上突圍毫無希望。
如何在更高的平臺上與國際企業競爭，發掘出了本土價格和經營優勢之外的可持續力量？
本文將詳細分析照明企業如何抓住行業本質，平衡集權與分權的歷程，再結合對歐普、雷士照明在國內市場第一次突圍的解讀，為中國企業應該如何應用行業本質進行第二次突圍、爭取晉級產業鏈，提出建議。
中國企業不會玩，只能拿小頭，幫別人賺錢！
在LED照明的產業鏈中，上游的外延片、切割和芯片占了利潤的70%，且國外五大廠商擁有85-90%的相關專利。中國內地企業最多的還是做封裝和應用，競爭激烈，利潤率低。
從產業鏈角度看照明行業本質
照明行業歷史以代表技術，被劃分為三個階段：燈絲燈泡時代（白熾燈）、氣體燈泡時代（熒光燈）、半導體發光時代（LED）。而其中，又以歷史最長的白熾燈和未來主流的LED，為最重要的考察點。
我們的研究發現，無論時代技術如何，照明產業的產業鏈條卻驚人的相似。下面我們就通過對比老式燈泡，來介紹LED的產業鏈條。
燈泡生產流程——五步流程
一只典型的鎢絲燈泡產品的生產，需要以下五步：
鎢材料的生產：照明用鎢材料是一種鎢合金，它各項元素的配比，很大程度上影響了發光效率。愛迪生最大的貢獻，就是找到了當時情況下最適合的發光材料。
鎢絲的抽出：形態是最大化效率的必要手段，經過百年來的實踐，燈絲終于形成了回旋彎曲的形狀。粗細也要適中，過細容易燒斷，過粗則發光強度不夠，且成本高。燈泡的行業標準中，燈絲部分是規定最多的。
加上燈座：車無輪，馬無鞍，兵無糧，怎能將軍？作為燈泡的供電設備，燈座是非常重要的一部分。
加上燈泡：燈泡是因為真空，才能使發熱的燈絲不被氧化。真空的程度決定了燈泡的使用壽命。
燈泡應用：最終實現照明產品價值的，是如何應用。如臺燈，就是燈泡加上其他部件，并搬上了書桌。
LED生產流程——同樣是五步流程
外延片的生產——材料：“外延片”Epitaxial Slice的復合材料，是LED的發光核心。
前文提到，LED的發光原理，是電子穿過一層半導體材料時，激發該半導體材料將電能轉化為光能。然而，單層半導體的發光能力很弱，所以要將很多層單層材料疊加起來，壓成類似千層糕那樣的復合材料，這就是“外延片”。
所以，LED的發光效率決定于在同等厚度里，能壓入多少層。單層材料越薄，能疊加的層數越多，發光效率就越高。現在一般每層厚度僅為2-20微米，這也決定了外延片生產是整個LED生產流程中最困難的部分。
切割——LED核心：相當于從鎢絲材料中抽出燈絲，不同的是，切割后的外延片是方塊形。
由于外延片這種特殊結構，想要完整無損地切割出發光核心，非常困難。不僅需要真空環境，還要專業的切割機。目前世界上只有兩個廠家生產這種切割機。
將核心放入LED芯片：芯片之于LED，正如燈座之于燈泡，是供電部分。“芯片”是實現LED理想效果非常重要的裝備，因為LED對電流的要求非常高。
封裝LED芯片成發光體：將LED芯片封裝成為發光體，正如給燈絲燈座加上燈罩做成燈泡。燈罩形狀可依據所需而不同，但封裝技術決定了發光體的使用壽命。
照明應用：就像運用白熾燈泡一樣，根據不同功能和需要，裝配成不同的LED產品。
對LED照明來說，前三步的外延片、切割和芯片是上游，第四步的封裝是中游，第五步的應用則是下游。
上游占了整體利潤的70%，而且是被國外五大廠商嚴格控制的，他們擁有85-90%的相關專利。而中國內地企業做得最多的，還是中下游的封裝和應用。
了解工序的流程和成功企業在產業鏈上的分布后，我們發現，行業本質和行業定位是緊密相關的。
這幫家伙會賺錢，會玩集權加分權的商業模式
何為集權？就是構建技術壁壘（大廠結成攻守同盟，合力擠壓新競爭者），提高利潤率；何為分權？就是通過授權，讓手中的技術成為行業主流，才能占領市場，取得大量利潤。
行業本質：平衡集權、分權，效用最大化
照明行業是一個技術導向型行業，在研究過程中，我們面對的每家廠商都擁有大量專利，然而卻有成功、也有失敗。所以，不是技術或者專利決定一切，“如何實現技術的效用最大化”，反而是成功的最終命題。
我們發現所有成功的照明企業，無論是傳統照明三巨頭，還是新興LED企業，都擁有一個共同點，就是他們用不同的方法，試圖取得一個“集權與分權的平衡”，就是以擁有先進技術作基礎，同時開放技術的使用權，以使技術效用最大化。
而不成功的企業，如下文提到的“住友”或者臺灣封裝業，盡管都有自己的技術，但是由于沒有“平衡集權和分權”，沒有充分利用好技術，沒有把握“最大化技術效用”的行業本質，都遭到了失敗。
何為“集權”？簡而言之，就是構建“技術壁壘”以限制競爭，提高自己的利潤率。我們看到進入LED照明時代后，大量針對侵權的訴訟層出不窮。而產業內大廠則趨向于結成攻守同盟，互換專利形成專利池，以全方位控制技術專利，合力擠壓新競爭者的進入。
何為“分權”？光有利潤率是不行的，要擴大市場容量才能取得大量利潤。在研究過程中，我們發現一大特點，就是廠家之間大量的“交叉授權”或“特許授權”。這種分權行動，擴大了自己手中技術的影響力，才能成為未來的行業主流，自己才能居于行業核心。
照明企業的定位
在實際中，如何因時制宜、因地制宜地把握“平衡分權和集權，以獲得技術效用最大化”的行業本質，就一定要結合企業身處的行業位置，具體情況具體分析。
對行業本質的把握，導致了照明企業定位的不同，下面我們用一幅畫，來解釋各個照明企業的行業定位。
在這幅示意圖中，橫軸上從左到右，分別為產業鏈的下、中、上游，縱軸上從下到上，分別代表利潤率由低至高的變化。這樣，從坐標原點出發，我們畫出兩條紅色的射線，代表產業鏈上中下游不同的利潤率上限與下限。從這樣一個喇叭口的形狀，可以明顯看出，越是靠近產業鏈上游（喇叭口），企業的利潤空間也就越大。我們借用圖中構成的喇叭狀的三角形，來定義整個照明行業。
國際巨頭先發優勢，占據有利位置
從19世紀末開始，以飛利浦、歐司朗和通用電氣為代表的國際照明巨頭，通過先進的技術和強大的財力，搶先占據了產業鏈中上游的核心利益圈。
100多年來，國際巨頭通過分權與集權的操作，達到技術效用的最大化，從而成功地擴張自己的領地，占據了絕大部分的中上游的市場空間。
然而，巨頭選擇了高利潤市場，并沒有力爭面面俱到，而是在產業鏈下游，留出利潤率低的細分市場空隙。中國企業，則正是進入了巨頭放棄的下游市場。
利用照明技術換代，新興照明企業切入上游
但是，每一次技術革新都有難以預測和控制的因素，所以上游，同樣會留下空隙給新興的技術性公司。
20實際90年代初，以美國科銳CREE和日本日亞化學NICHIA為代表的新興公司，以革命技術為敲門磚，在產業鏈的上游謀得一席之地。然后通過技術集權的嘗試壓制巨頭，并由上往下進入核心圈內。
中國企業起步低，填充巨頭剩下的細分市場
同一時期，缺乏技術的中國企業加入，但只得在產業鏈下游的細分市場中進行市場性競爭。其中也不乏做出些名堂的企業，如歐普和雷士。兩家公司的發家，都采用了相似的策略。首先，準確定位在某一細分市場，然后大力拓展銷售渠道，建立品牌，從而贏得市場。
但問題是，渠道是砸錢挖人就可以拿到的，商業模式是很容易被別人大量復制從而失效的。因而，市場手段并不是緊緊握住手里的硬貨，也自然談不上什么集權和分權的本質了。所以，中國企業在剛剛脫離建材市場的草莽期后，眼下面臨著再次突圍無方的迷惘。
在行業分布圖里，越成功的企業，越深入“利潤的核心區”，而核心區被核心廠商之間的技術壁壘包圍。
為了這個目標，不同起始定位的企業，都嘗試如何利用手中的技術作為敲門磚，然后再通過集權和分權的手段切入“核心利益圈”，并擴大自己圈占的利潤區域，也就是“追求技術效用最大化”。
下面，我們就一個一個案例詳細解讀這一過程
愛迪生：發明家？其實是商業模式設計高手！
他做了兩件很正確的事：一件申請了白熾燈的專利；二是發明了照明配套器具（如電線、開關等）并申請專利。此后，愛迪生授權碳絲燈泡給其他廠商，制定了燈泡的主流標準。
傳統照明巨頭的模式：集權加分權之路
傳統照明業三大巨頭——飛利浦、通用電氣GE和歐司朗，都有百年的發家史，翻翻老黃歷，看他們當年是如何通過把握行業本質，謀得今日之核心地位的。
通用電氣：拿來一個燈泡，發明一個行業
照明史上最關鍵的一個轉折點，無疑是煤油燈到白熾燈的進化。同時，想必大家也深深記住了一個偉大的名字，愛迪生——通用電氣之父，和他身后那些真真假假的傳說故事。歲月把他的名字刻在歷史的豐碑上，卻悄悄地掩埋了其他為照明的革命作出巨大貢獻的偉人。
愛迪生技術上的成功，或許就像牛頓所說的那樣，是站在了巨人的肩膀上。然而，他在商業上的成功，卻來自于他超前的技術產業化的商業理念。
他做了兩件很正確的事。第一件事最早申請了白熾燈的光源專利；第二件，也更加重要的是，陸續發明了照明所需要的配套器具，如發電機、電線、開關等，并一一申請專利。控制了上下游的配套產品，也就是控制了產業鏈，擁有了集權的能力，就如同今日微軟的軟件捆綁銷售達到應用軟件壟斷一般。此后，愛迪生授權碳絲燈泡給其他廠商使用，制定了當時燈泡的主流標準。
愛迪生的這兩步棋迅速將電燈產業化，為他之后成立愛迪生電力公司——也就是通用電氣公司的前身奠定了基礎。愛迪生一百多年前成功集權所積蓄的先發優勢，至今仍惠澤著這個歷史悠久的公司。
歐司朗：內涵的名稱，開放的視野
通用電氣專注于光源技術，這絕不是個別現象，作為照明產業三巨頭的另外兩家，歐司朗和飛利浦，也同樣是百年基業，家學淵源。
1881年巴黎電力博覽會上，德國人拉特諾買下愛迪生的所有發明專利，創辦“德國愛迪生應用電氣公司”（歐司朗前身）。在“拿來主義”上面，拉特諾做得比前輩更徹底，開始連名字都是拿來的。
“歐司朗”的名字如何有內涵呢？1906年，歐司朗改進光源，以金屬鋨鎢合金燈絲代替碳絲，光強遠遠超過了碳絲。歐司朗OSRAM并不是一個單詞，而是將德文中鋨Osimium的“OS”與鎢Wolfram的“RAM”相結合。
德國愛迪生電氣公司推出歐司朗品牌，最后通過兼并整合，形成現在所熟悉的“歐司朗”。
歐司朗不僅僅只關注光源技術的控制，而且極具開放眼光。在LED的新照明時代，歐司朗是向中下游外包授權LED生產最活躍的廠家
，幾乎一半的臺灣企業都為歐司朗服務。這樣，不僅僅提高了歐司朗技術在LED的占有率，也使得歐司朗能關注于進一步的光源研發。
飛利浦：光源技術的收集者
飛利浦的歷史可以追溯到1891年，荷蘭機械工程師在荷蘭埃因霍溫的一個前鹿皮工廠，開始生產碳燈絲光源。1908年飛利浦進入世界市場，開始生產金屬鎢燈絲燈泡。1913年鎢絲的充氣“半瓦”燈投入市場，1915年的Arga光源緊隨其后。
當時飛利浦的口號是：“我們有適于每種應用的光源”，并開始注意保護其產品專利。
飛利浦照明目前擁有大約7.5萬項專利，2.2萬個注冊商標和6000種注冊設計，超過其他所有競爭對手的總和。在總收入中，光源照明器件貢獻了51%的銷售額。
新世紀以來，面對大量新生照明技術，飛利浦通過收購，獲得了對有前途的技術的控制。
2006年以15億美元收購美國照明技術公司Lumileds；2007年以5.9億歐元收購美國專業LED制造商ColorKinetics；2007年收購擁有專利產品高強度氙氣燈的美國公司LTI；2009年收購美國照明設備生產商Genlyte。
由此我們不難發現，當今傳統照明業的三巨頭，都是牢牢掌握了當時最先進的光源技術，當時只要有可行的技術，就可以立馬產業化，通過單純的技術領先即可成功。因此能在電氣化時代獲得三分天下的優勢。
可時移世易，在當今這個信息時代，技術傳播的進步是以前不可想象的，再也不會有以前那樣撿到鍋里就是菜的情況出現。
新照明革命的浪潮中，是不是僅僅靠掌握光源技術的優勢，就能笑傲江湖了呢？
好斗的日亞化學不斗了！它發現這是行業本質
受挫的日亞化學發現，僅憑一己獨斷技術，無法有效構筑行業壁壘，更無法推廣技術、培養市場。所以及時改變策略，與競爭對手達成一系列專利交叉許可協議，合力構筑壁壘。
日亞化學模式：從上游突入核心利益區
20年前的“日亞化學”，還是間名不見經傳的日本小廠。誰也沒想到，一種被認為20世紀無法完成的照明技術，竟然在這個區區600余人的公司誕生。
面對傳統巨頭三分天下的情況，日亞化學沖破巨頭封鎖，從昔日他人的附庸，成為今日LED產業的核心。
在我們的定位圖中，以生產LED芯片為主的日亞化學，目前位于產業鏈的上游區域，并且正由上而下、逐步突破由傳統照明巨頭構筑的“核心圈”。
自1994年藍光LED正式投產，至2010年其專利保護期滿，日亞公司銷售總額將達到110億美元，稅前利潤率更高達50%。據英國市場調研公司IMS
Research的報告，就2007年LED封裝產品的總收入而言，日亞以24%的全球市場份額位居榜首。
日亞化學究竟如何在短短數年間，從無名工廠一躍成為行業龍頭？下文將詳細剖析新科狀元的成才之路。
日亞化學成功之路——從中村修二的破局開始
成立于1956年的日亞化學工業株式會社，起初以生產高純度鈣鹽類產品為主。1966年開始制造用于熒光燈的熒光粉，并獲得通用電氣的熒光粉制造專利授權，從此便踏上了照明行業求索之路。在此后很長一段時間里，日亞化學只是眾多依附于照明巨頭的工廠之一而已，并不具備掌握前沿照明技術的能力。
1980年，通用電氣專利授權合同結束。日亞化學與1986年設立研究樓，開始致力于發光物質的研究。然而，正是通用電氣多年的專利授權，使日亞化學在探索發光新技術的征途上，有了一定的技術積累。
1993年，憑借中村修二的“藍光LED”發明，日亞化學領先世界LED產業。這究竟是種什么樣的技術呢？
原來，早在60年代，通用電氣便研究出“紅光LED”，并廣泛應用于儀器儀表的指示光源。在之后整整近30年的技術發展過程中，人們逐漸研制出亮度更高的紅光LED和綠光LED，三種原色唯獨欠缺藍色光源。
但是，合成白色需用到所有原色。所以，只有發明了“藍色LED”，才能產生白光，從而走進更廣闊的普通照明市場。
時值世界照明巨頭大力推廣熒光燈成為照明主流產品，甚至以制作精密儀器發跡的德州儀器，亦放棄了對LED的研究投入。但日亞化學并沒有跟風選擇其老本行——熒光燈技術，而選擇了一條曲折而傳奇的道路。
一項舉世聞名、留名史冊的技術，就誕生在一個毫不起眼的小作坊，這一切都源于傳奇人物中村修二。
當年的中村修二，不過是一個工廠里的技術研究員，為尋求事業上的突破，中村選擇了當時整個產業界都束手無策的藍光LED。1989年著手研究時，有硒化鋅和氮化鎵兩種材料，被認為可用于制作藍光LED。那時的主流是硒化鋅，全世界針對硒化鋅的研究者超過一萬人，而研究氮化鎵的卻不到10個人，因為高質量的氮化鎵晶體很難獲得。
當時，中村修二并未獲得公司重用。所以他選擇氮化鎵作為研究目標，一旦開發成功，將會形成大規模的業務，從而改善在公司的待遇。
但實際情況依舊嚴峻，由于沒有預算，無法購買相關設備和昂貴的部件。結果，只有完全靠自己來制造有關設備。由于前途未卜，公司甚至曾下令中止研究。正是這位現代版“愛迪生”的執著，才有了日亞化學的原創性發明。
四年后，即1993年，藍光LED問世。日亞化學成為全球第一家生產藍光LED的公司。年收入從僅2000萬美元，到現在幾十億美元，成為當今LED照明行業當之無愧的領頭羊，無疑為后來者撰寫了一部傳奇勵志史。
中村修二對于日亞化學來說，不過是天賜良機。而后期如何把握機會，成為行業龍頭，亦值得思考。
技術效用最大化——集權分權一盤棋
首先，牢牢掌握先進技術，獨霸專利兵家之地。據世界知識產權銀行“申請人得分排名”，日亞的LED照明技術競爭力一直居全球首位。日亞化學無疑是擁有LED專利最多的公司。僅僅憑借1991年至2001年間，日亞便取得了從LED外延、芯片到封裝制造的74件基本專利，幾乎涵蓋了整個過程的技術及相關原材料，在LED領域具有絕對壟斷地位。
正是因為有了核心技術，日亞才可以在全球范圍內主動出擊對手，將技術權力緊握手中。一旦獨霸技術受挫，就嘗試透過發動“專利訴訟戰”解決問題。
首先，日亞以涉嫌泄露企業機密為由，向立業功臣中村修二提起訴訟（中村因不滿日亞化學對技術人員的待遇而出走），反而被中村修二提起專利權不屬于職務發明的確權之訴。如果訴訟成功，日亞化學捍衛已久的領頭位置將從根本上受到動搖。同時由于該發明重大，在學術界被認為是可競爭諾貝爾獎的基本發明，全球競爭十分激烈。
截至2009年初的全球LED專利訴訟，初步統計共59個案件。其中日亞化學發起的專利訴訟案幾乎占全球所有訴訟的60%！
在與國內對手“豐田合成”開戰的同時，日亞化學還同韓國的首爾半導體，以及遠在美國的科銳爭斗。
2001年對日亞化學而言可謂流年不利。2000年前日亞化學的專利訴訟官司基本上無往不勝，但2001年起，日亞在專利訴訟方面遭到一連串挫敗。
好斗的日亞化學不惜一切代價，試圖壟斷技術來統領LED行業，悍然拒絕將該專利開放或授權給其它任何廠商。然而，唯有透過集權構筑行業壁壘、分權培養廣闊市場，才能長治久安。
隨著各家專利數目增多，訴訟手段逐漸失效。訴訟時間長，還消耗財力。僅憑日亞化學一己獨斷技術，無法有效構筑行業壁壘，更無法推廣技術培養市場。
所以，受挫的日亞化學在2002年及時改變了策略，開始不斷與競爭對手豐田合成、科銳、飛利浦和歐司朗等公司達成一系列專利交叉許可協議，形成專利池和產業技術聯盟，合力構筑壁壘，提高門檻。
另一方面，面對迅速崛起的中下游封裝制造企業，日亞化學一改此前不授權、多訴訟的策略，轉而下放專利，授權進行生產，利用別人的產能優勢開拓市場。
住友化工：技術獨裁，無法發揮技術效用
“日亞化學”和“住友化工”在技術上各有千秋，不分高下，分別代表白光LED照明兩大主流技術——氮化鎵和硒化鋅。但由于住友化工將技術獨裁走到黑，從行業領先到最終銷聲匿跡。
前文我們提到，白光LED開發基礎在于藍光技術，“住友化工”擁有的硒化鋅技術曾經一致被眾人看好，但非常可惜，我們沒有找到任何關于住友開放或合作白光技術的資訊，在LED核心利益團體內也難尋其蹤影。
技術封閉帶來技術的狹隘落后。
目前，住友技術的發光效率已低于日亞化學，其現在的白光LED也大部分基于日亞化學的技術，基本放棄了自己的照明技術。
2003年，住友與臺灣資本市場上的明顯“博達科技”合資成立“博達光電”。但是，2004年爆出博達通過此類技術掏空手段造假財務報表。住友成為其在資本市場圈錢的工具，轟動一時，被稱為臺灣版“安然事件”。住友白光LED技術最后的結局，竟然被當成一場騙局的幌子。
日亞化學和住友化工啟示我們，唯通過集權和分權的平衡，最大化技術帶來的效用，才是照明行業成功之道。任憑多先進的技術，若抱死不放，均會被市場淘汰。但技術能力卻又是闖蕩江湖、創造市場的源泉。只有擁有了核心技術，方能擁有“以集權手段維護行業地位、以分權手段擴大市場”的能力。
對于競爭對手或能力互補的公司，積極采取“交互授權”和“特許授權”的合作方式，提高自身的市場反應能力，集中資源開發更先進技術，從而鞏固技術基礎。同時通過戰略聯盟有效構筑行業壁壘，阻止新進入者的產生。
最后，借助技術開放，使自己的技術獲得更多應用，面對更多客戶，從而獲得更廣闊的市場。
玩技術路線，是第一代中國企業家不會嘗試的
雷士和歐普等中國照明企業，出生于雜亂的建材市場，曾為國外大廠代工，一直在求生壓力之下，既缺資金又缺技術，不自覺地會選擇“短平快”的、主攻市場的經營模式。
野蠻生長的中國照明企業：歐普和雷士
雷士照明和歐普照明，是很有代表性的比較正規的中國照明企業。
雷士照明首創“商用照明”概念，歐普照明專注于家用照明，尤其是吸頂燈市場，透過圈地細分市場，廣撒銷售渠道和突出品牌，以區別自己和草莽商家。
但雷士和歐普所代表的中國照明企業，普遍出生于雜亂的建材市場，曾為國外大廠進行OEM代工。由于一直在求生壓力之下，既缺乏資金又缺乏技術，不自覺地會選擇以“短平快”為特征的、主攻市場的經營模式。
技術路線這種投入巨大、回報甚慢而且充滿風險的道路，是第一代創業的中國企業家不會去嘗試的。但他們普遍具有的開拓市場能力，使得中國照明企業在發掘下游銷售渠道方面爐火純青，在短短幾年時間里，在中國照明市場占有一席之地。
2006年的國內銷售額排名中，雷士和歐普僅次于飛利浦，甚至高于通用電氣。以至于后來通用電氣都要依靠雷士的銷售渠道，進行在中國本土的發展。
雷士：營銷渠道特色突出
雷士照明成立于1998年12月，由貼牌出身，專注于筒燈和射燈這兩個技術不高的細分市場，如此便于打出自己的品牌，被大眾熟悉。
1999年，雷士首創了“品牌店”的營銷模式。何謂品牌店？就是類似“樣板房”那樣，給予消費者以實地體驗的銷售門面。燈具的效果，要在周圍環境的配合下，才能表現出來。有別于其他滿屋燈泡的專賣店，雷士的品牌店，就是讓消費者感受燈光的消費體驗。
此外，雷士通過補貼經銷商換取對加盟店的控制，以激發更多經銷商參與開店，廣撒品牌店的網絡。這樣的專賣店形式，迅速成為新的銷售風尚。這也說明了，為什么做市場容易被模式。
在2002年的時候，雷士又開創“隱形渠道”，與設計師合作，通過業內專業設計師將自己的產品整體推銷出去。這一系列的做法，都是為了達到構建“漁網式”的銷售點。渠道擴張的成效，在較短時間內可以顯現。
雷士把主要精力放在渠道開拓上面，而它的生產卻大部外包出去，只要保證自己的質量不弱于競爭對手，使用飛利浦等大廠在中國的代工廠即可。
照明行業對技術要求極高，要想在產品技術上做出成績，對于雷士這樣的企業來講，談何容易？倒不如節約資源走自己熟悉的市場道路，量力而行且成效易顯。
歐普：扎根吸頂燈細分市場
歐普從1998年開始，以“吸頂燈”來開拓家居照明市場。在選擇主打吸頂燈之前，歐普也走了一些彎路。在其誕生之初，歐普徘徊于低端市場的紅海內，打價格戰。市場上什么燈好賣，就做什么燈。
但是如此草莽地隨波逐流發展，企業很難做強做大。春江水暖鴨先知，長期浸淫中國本土市場的歐普發現吸頂燈是一個未來很有潛力的細分市場，而巨頭又由于對市場不敏感而留出了空間。
新世紀中國房地產市場蓬勃發展，帶來蓬勃的需求量，僅北京一年就有超過3億元的需求。當時利潤率高，沒什么技術壁壘，所以決定專供吸頂燈，將其做精來建立自己的品牌，脫離作坊階段。隨后擴張生產規模，廣泛培植在全國范圍內的銷售網點。
從下游突圍、成功細分市場，讓歐普成為中國照明行業的領頭羊。但是技術的瓶頸，始終限制它進一步發展。從目前歐普的新產品布局和發展理念來看，很明顯處于一種徘徊于產業鏈下游的迷惘階段。
雷士照明和歐普照明都沒有高端的技術基礎，所以根本談不上“技術的集權和分權及其平衡”，仍然在照明產業鏈的下游徘徊。若想進一步晉級突圍，光靠銷售渠道的拓展是不可能達成目標的。
那么可不可以將現有市場優勢，轉化為技術實力呢？這便回到了“市場換技術”的老笑話上了。
在這個問題上，“佛山照明”嘗試過通過和歐司朗的合作引入高端技術。歐司朗用6.79億元人民幣成為佛山照明第一股東，主要是看上了佛山照明在全國范圍內龐大的經銷商網絡，目的是把佛山作為其在亞太地區的生產基地。而佛山照明則期望得到歐司朗的技術支持。
然而，從2005年至今，佛山照明沒有得到歐司朗任何的技術注入，反而完全成為了別人的附庸。
所以，光通過與全球照明巨頭的合作，是很難在自己的技術上有所加強和突破的。畢竟你
產業鏈下游，而別人在產業鏈中上游，占著主導地位。
既然此路不通，有沒有什么成功的先例呢？
下面我們就看看韓國“首爾半導體”是如何利用其他手段，把握行業本質進行技術突破的。
首爾半導體如此厚顏的戰略，抓住了行業本質
首爾半導體從日亞化學抄襲并改進技術，如此厚顏的發展戰略，不免遭人詬病。但作為商人，至少他們充分認識到了技術制高點的重大意義，并不惜一切代價擠進了技術核心圈。
探索突圍之路：首爾半導體從模仿到超越
來自IMS的數據顯示，根據2009世界LED市場分析調查結果，“首爾半導體”緊跟著世界三大LED封裝企業日亞、歐司朗飛利浦，排到了第四位。
首爾半導體的管理層還期待，2011年總銷售額達到13億美元，全面超越飛利浦，排名上升到第三名。
如果大家對前面的內容還有印象，可能會覺得首爾半導體聽起來有點耳熟。對！它就是因為“模仿”日亞化學的技術被起訴的首爾半導體！
首爾半導體和日亞的恩怨
自2006年以來，日亞化學和首爾半導體這兩家公司的專利訴訟糾紛一直不斷。一次次訴訟和反訴訟，互告遍及美歐亞地區。
官司進行到白熱化階段的時候，日亞化學卻突然于2009年宣布，和首爾半導體簽訂“交叉授權協議”，并停止在美、德、日、英、韓等國進行的所有專利訴訟案。雙方協議，可互相使用包括LED及半導體鐳射器相關技術在內的專利技術。但具體內容為對外公開。
業界一般認為，首爾半導體在學習和模仿日亞化學的基礎上，在白色LED技術取得突破（自主研發成功了1201m/W的世界最亮的白色LED——Acriche半導體照明技術），獲得討價還價資本，最終達成技術互換協定。
首爾半導體宣傳，“為我們多達5000項的封裝概念技術專利感到自豪”。而這不過是其他廠商的技術改頭換面、重新包裝組合的結果。
首爾半導體如此厚顏的發展戰略，不免遭人詬病，但至少他們作為商人，充分認識到了技術制高點的重大意義，并不惜一切代價擠進了技術核心圈。
首爾半導體從日亞化學抄襲并改進技術，選擇了類似日亞化學由產業鏈上游為起點的向下突破。拋開道德因素不談，這樣的策略的確是把握住了行業本質。
成功之道：技術模仿和單點超越
從行業本質來看，傳統的三巨頭占領者最大的市場份額和中高端的技術，而日亞化學則通過不斷的技術創新，擁有了更強大的科研能力，提高了自己的利潤率。
但首爾半導體則是走了一條頗有爭議的捷徑：它全面模仿了一個成熟企業（日亞化學）的技術，并在關鍵技術上實現超越，從而拿到了向行業本質靠攏的敲門磚，成功突破核心廠商構筑的行業壁壘。
后知后覺的日亞化學受制于首爾半導體的新技術，被迫分一杯羹，達成技術互換條款。
此外，首爾半導體還不斷試圖鞏固自己的技術基礎。它利用自己的先發優勢，和新行業內規則制度不完善的特點，于2009年12月引入具有強大政治力量的浦項財團Posco，接著又向韓國政府游說自己的標準制提案。一旦獲得通過，各行業競爭者向韓國輸入LED燈具的標準，將唯首爾半導體馬首是瞻，而且更有可能被其他國家采用，這樣，首爾半導體就有希望在全球范圍內獲得技術制高點，并把這種技術效用最大化。
所以，沒有技術的后來者，除模仿之外，幾乎沒有任何機會獲得超越。反而可模仿已有的成熟技術，并在此基礎上加以改進，縮短研發時間，這正是后發優勢。
首爾半導體正是有當地政府的技術保護，不斷模仿，利用后發優勢突破技術壁壘。這與當年日本半導體和汽車公司，通過抄襲歐美設計工藝而起步異曲同工。
所以，對于更遲一步的中國企業來說，發揮中國工業擅長的模仿改造能力，劍走偏鋒、切入行業核心，不失為一條可行之路。若連模仿都困難，可以像臺灣人那樣去收購
在階段性成功之后，億光電子既沒有固步自封，也沒有盲目往上游擴張，而是策略性地投資上游廠商，將中下游獲得的資本，轉化為對上游的技術力量的控制。
探索突圍之路：臺灣億光電子布控上下游
首爾半導體的“技術模仿路線”，適用于那些已經在LED技術上下過長時間功夫的企業。就像首爾半導體，在長期的模仿過程中，還要面對和日亞公司專利糾紛的壓力。一場官司在全世界各個市場打上四年之久，可見這條路需要強大的忍耐力和堅定的自信。
對習慣了走下游短期市場、追求短平快效益的中國內地企業來說，有沒有更好的途徑呢？我們把目光投向了臺灣LED照明的領軍企業——“億光電子”的身上。
臺灣的LED產業始于1970年代初期，發展至今，已成為全球LED生產制造的重要地區。自2000年以來，產值已經達到世界第二，僅次于日本——2007年全球LED總產值達67億美元，其中有25%來自于臺灣。
但從2007年起，臺灣LED企業集體跳水，股價紛紛跑輸大盤，為什么？一是下游需求放緩，同時大量工廠遷往成本更低的中國內地，產品整體利潤率下降。
就行業本質而言，臺灣企業的技術專利大量集中于中下游的芯片封裝和照明應用。相比較上游核心專利的集中和覆蓋面廣，這類下游的應用層面專利則相對分散，僅僅附庸與產業核心的邊緣。因而不能進行集權和分權，并作向上突入“核心利益圈”的嘗試。而臺灣億光電子，則在眾多臺灣燈企中一枝獨秀。
公司于1983成立，幾十年來，一直專注于LED芯片封裝。在1996年，億光電子成功研發出“表面貼裝器件封裝技術”SMD，成為這一領域的老大，是LG、夏普、三星等LED液晶電視廠商的主要供應商，月產能約10億顆，年銷售額近3億美元。
在階段性成功之后，億光既沒有固步自封，也沒有盲目往上游擴張，而是選擇策略性地投資上游廠商，將中下游獲得的資本，轉化為對上游的技術力量的控制。
在上游，億光已是晶電（臺灣龍頭芯片廠）、泰谷和廣鎵等LED芯片廠的主要股東。而在2009年，晶電投資7.2億元，占泰谷19.9%股權，成為泰谷最大股東（同時億光占泰谷15.9%），而億光也是晶電最大法人股東。
經過這樣一輪的合縱連橫，臺灣上游晶粒廠已紛紛進入億光的勢力范圍，使得億光未來資源無缺。這也使得億光成為在LED上游外延布局最完整的封裝廠，并與國際照明大廠歐司朗達成全部專利交叉授權。
通過月銷售的排行，可以明顯的看出，億光電子是臺灣LED封裝產業的龍頭，大幅領先后面的競爭者。而其控制的“晶電”，則是臺灣芯片產銷量第一。
在下游，億光亦強化中國內地照明市場的布局，充分挖掘其生產能力和成本優勢。
億光在原有“廣州恒光電子有限公司”的基礎上，2009年與“上海亞明燈泡廠”合資設立“上海亞明固態照明”。又與“廈門市軟件產業投資發展公司”簽約，共同建設“廈門市現代照明應用設計與創業中心”。
之所以說億光的經驗值得借鑒，是因為，它位于產業鏈中游，通過有選擇地投資控股上游技術型企業，從而控制技術，做突入“核心區域”的嘗試。
對照明行業，中國企業普遍存在一個誤區，即認為照明是個低技術低門檻行業，要想成功必先做好渠道，樹好品牌。殊不知，這股不正之風正好暴露了中國照明企業貪圖短、平、快的致命弱點。
通過以上研究后，我們發現迅速崛起的年輕企業，如日亞化學，首爾半導體以及臺灣的億光電子，都是通過各種努力，在對核心技術的掌控上下了很大功夫，并通過申請專利，與擁有先進技術的企業交叉互換形成專利池，構建行業壁壘實現集權。同時，通過分權以獲得更廣闊的市場和技術優勢。在集權和分權的之間找到平衡點，最充分地發揮技術效用。
而部分中國LED企業的專利，僅限于外觀設計和照明設計等及其細分的領域，高度不夠，沒有集權能力。
中國企業該從何入手、掌握核心技術呢？
像日亞化學那樣，直接由上游尖端技術切入，對資金和人才的要求過高，與實情不符。可向首爾半導體學習，模仿并改進已有技術，繞開專利，以求新突破。
若連模仿都困難，可再參照億光的作法，由中游相對成熟的封裝技術入手，投資優秀的上游廠商。
中國企業需要以具有議價能力的技術，突入以大廠為核心的圈子。再以技術為武器，形成聯盟。通過分權發揮產能優勢，拓寬市場，讓技術獲得更多應用。
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