在我國數(shù)以萬計(jì)的涂料企業(yè)中，能夠在年產(chǎn)量上跨越5萬噸以上的企業(yè)屈指可數(shù)，山東樂化集團(tuán)樂化漆業(yè)公司就是其中的一家。
樂化公司的成功之處得益于他們健全的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。上世紀(jì)90年代，他們就在全國范圍內(nèi)建成強(qiáng)大的銷售體系，創(chuàng)立了經(jīng)銷商和生產(chǎn)企業(yè)分離而又雙贏的營銷體制。在樂化100多個(gè)經(jīng)銷商中，贏利達(dá)百萬乃至上千萬的為數(shù)不少，樂化也正是靠這些經(jīng)銷商，把樂化品牌送到千家萬戶。樂化的成功還得益于建立在“誠信為本、以人為本”的基礎(chǔ)上。當(dāng)大多數(shù)油漆廠被三角債困惑時(shí)，樂化公司沒有三角債，他們的方針是對(duì)上游廠家和下游用戶都是誠信為本，不賒不欠。對(duì)各經(jīng)銷商約法三章“定區(qū)域、定計(jì)劃、定資金回收”，從而做到“市場不亂、價(jià)格不變、貨款不欠”。樂化公司盡管發(fā)展很快，但從不為資金發(fā)愁，從而為公司穩(wěn)步發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
涂料企業(yè)產(chǎn)量每增加萬噸，如同過一道關(guān)。年產(chǎn)油漆4～5萬噸成為我國涂料企業(yè)難以逾越的瓶頸。不少企業(yè)也曾經(jīng)過了1萬噸、2萬噸大關(guān)，甚至超過3萬噸，接下來是停滯不前，甚至是倒退萎縮。如今樂化公司也發(fā)展到這個(gè)瓶頸，為了避免重蹈覆轍，樂化公司董事長沈孝業(yè)2002年就提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的具體戰(zhàn)略部署，征地100畝，建8個(gè)工業(yè)漆車間，招聘技術(shù)人員，進(jìn)軍建筑涂料和工業(yè)漆市場，并和每個(gè)經(jīng)銷商簽訂了新產(chǎn)品銷售計(jì)劃。他們的方針是“以老養(yǎng)新，以新促老”，把發(fā)展和創(chuàng)新結(jié)合起來。
我國涂料工業(yè)與外國涂料公司相比，差距之一是效率低。樂化公司現(xiàn)在人均年實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到200噸以上，日勞動(dòng)人均效率0.7噸，是過去國有企業(yè)的10～20倍。
為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展開闊思維境界，沈孝業(yè)先后到過20多個(gè)國家的油漆廠參觀考察，每到一處都是從生產(chǎn)現(xiàn)場到管理體制一一細(xì)心記下，并且邊考察邊構(gòu)思公司的下一步發(fā)展。在這些國家，也曾拜訪過涂料協(xié)會(huì)，探求各國涂料工業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過多年的考察，綜合了國內(nèi)外涂料工業(yè)的發(fā)展趨勢，樂化公司提出了在全國建10個(gè)生產(chǎn)廠，建10個(gè)裝飾市場的“雙十計(jì)劃”，并已著手實(shí)施：2003年在新疆僅用80天建成萬噸級(jí)生產(chǎn)廠，并已投產(chǎn)，產(chǎn)品出口到哈薩克斯坦等中亞5國；在東部青島科技園收購了一個(gè)油漆廠，作為公司在東部發(fā)展的中試基地；利用樂化分廠搬遷的契機(jī)，進(jìn)一步擴(kuò)大南方市場；還響應(yīng)中央“振興東北老工業(yè)基地”的號(hào)召，在東北著手建廠，年內(nèi)將投產(chǎn)運(yùn)行；在青島和某大學(xué)籌建涂料中心實(shí)驗(yàn)室，作為高層次人才培養(yǎng)基地，并把技術(shù)人才和營銷人才輸送到全國各地；和加拿大某公司簽約，合資開發(fā)塑膠漆，車間設(shè)備已安裝完畢，近期產(chǎn)品將投入市場。樂化的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃概括為二十四字方針--“東進(jìn)西出、南展北伸、內(nèi)引外聯(lián)、聚才興業(yè)、整合資源、快速發(fā)展”。
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